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[ 王瑜 ]——(2007-4-23) / 已閱18020次

企業(yè)并購合資中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理

王瑜


在與達(dá)能的合作中，曾經(jīng)風(fēng)光無限的“樂百仕”品牌已經(jīng)淡出了人們的記憶，最近又暴出“娃哈哈”也將被外資控制，我們需要外資的資金和技術(shù)，我們熱情地張開雙臂，歡迎外資和我們進(jìn)行合作，我們以市場(chǎng)去換取外資的技術(shù)和資金。但是外資為我們預(yù)設(shè)了知識(shí)產(chǎn)權(quán)陷阱，讓我們不得不就范，就象宗慶后這么精明的企業(yè)家也不得不承認(rèn)自己的失誤。在此，我們將專門講述如何管理在合資以及并購中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

一、并購看中的就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)

通過并購獲得最新的專利技術(shù)，減少研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。思科公司在最近20年里收購了大大小小100多家企業(yè)，微軟和英特爾公司亦是通過頻繁的收購，將許許多多的公司納入自己的旗下。如果說這些企業(yè)并購的目的在于擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額，拓展企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和范圍，更重要是看中被收購方的各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)。旨在獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)并購，不僅能夠獲得相應(yīng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，還可以能夠同時(shí)獲得將這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)迅速市場(chǎng)化的環(huán)境和條件。通過并購進(jìn)行技術(shù)集成和市場(chǎng)整合，有選擇地從外部取得所需的可用技術(shù)和戰(zhàn)略方向技術(shù)，減少自主研發(fā)投入風(fēng)險(xiǎn)和提前占領(lǐng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。思科公司約30％的發(fā)展來源于通過并購獲得技術(shù)并進(jìn)行技術(shù)集成和進(jìn)入新市場(chǎng)，提高效率與反應(yīng)速度。思科公司本身并沒有投入很多的研發(fā)人力與資源設(shè)備，但在新技術(shù)開發(fā)與新產(chǎn)品上市的速度和新技術(shù)發(fā)展方向上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

通過并購獲得最新的專利技術(shù)，以搶占市場(chǎng)先機(jī)。德州儀器公司發(fā)現(xiàn)，由于人們對(duì)因特網(wǎng)的通訊速度提出了更高要求，使得數(shù)字用戶線路技術(shù)成為新一代調(diào)制解調(diào)器的領(lǐng)先技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。某小公司擁有DSL原創(chuàng)技術(shù)專利，德州儀器公司以3.95億美元的價(jià)格收購了這家小公司。對(duì)銷售額只能勉強(qiáng)達(dá)到1,200萬美元，而虧損卻高達(dá)3,000萬美元的公司來說，德州儀器的出價(jià)猶如天價(jià)。而買下該公司的專利給德州儀器公司帶來的則不僅僅是對(duì)DSL技術(shù)的獨(dú)家所有權(quán)。

通過并購獲取專利技術(shù)，以解侵權(quán)之困。當(dāng)佳騰公司的新產(chǎn)品Multi-Link支架于1997年10月獲得美國食品藥物管理局的批準(zhǔn)之后，強(qiáng)生公司極不愿意多出一個(gè)對(duì)手來瓜分這個(gè)13億美元的市場(chǎng)，于是提出了專利侵權(quán)訴訟。佳騰公司做出了一個(gè)出人意料的舉動(dòng)：它并沒有進(jìn)行專利侵權(quán)反訴，而是買下了EndoVascular公司。佳騰公司此舉的真正意圖是為了獲得EndoVascular公司一項(xiàng)閑置的支架專利，而該專利很可能就會(huì)成為一枚法律意義上的炸彈——此項(xiàng)專利先于強(qiáng)生公司的專利兩年獲批。佳騰公司在涉足支架業(yè)務(wù)的頭6個(gè)月里，公司就已售出了總值3.5億美元的器械。

通過并購獲取專利技術(shù)，為公司帶來滾滾財(cái)源。聯(lián)合技術(shù)公司旗下的芯片制造商莫斯特卡公司所擁有的專利頗具創(chuàng)收潛力，湯姆遜公司旋即以7,100萬美元的價(jià)格收購了莫斯特卡公司，并在7年時(shí)間里通過專利許可交易成功地賺取了4.5億多美元。

收購商標(biāo)其實(shí)等于收購市場(chǎng)，所以還有很多并購是沖著商標(biāo)而來的。作為全球著名的品牌管理企業(yè)，雷恰蒙特公司在這方面極具發(fā)言權(quán)。雷恰蒙特是歐洲市場(chǎng)頂級(jí)產(chǎn)品的供應(yīng)商，擁有“江詩丹頓”、“伯爵”、“卡地亞”、“萬寶龍”、“登喜路”等幾十件歷史悠久的世界一流商標(biāo)。但這些商標(biāo)都不是雷恰蒙特原創(chuàng)的，而是通過收購獲得的。該公司總經(jīng)理薩南曾說：“商標(biāo)是一種競(jìng)爭(zhēng)工具，收購商標(biāo)就是收購市場(chǎng)�！�

我國的企業(yè)在并購中也開始注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)，轟動(dòng)一時(shí)的聯(lián)想收購IBM筆記本，聯(lián)想支付了百億多的價(jià)款，其中很大一部分是為4000多個(gè)專利買單�？梢灶A(yù)見的是我國企業(yè)在今后的并購中，專門為知識(shí)產(chǎn)權(quán)而發(fā)生的企業(yè)并購必將多起來。

二、合資中警惕外資知識(shí)產(chǎn)權(quán)陷阱

在外資的知識(shí)產(chǎn)權(quán)策略面前，我們沒有得到想要的資金和技術(shù)，卻反而失去了唯一的資產(chǎn)——品牌，外資在商標(biāo)方面主要預(yù)設(shè)了以下陷阱：

1．不平等條約策略

利用中方急于求成的心理，在并購協(xié)議中不平等地約定合資企業(yè)必須使用外方商標(biāo)，完全排擠中方商標(biāo)的使用。將中方的知名商標(biāo)以高價(jià)折股，合資后對(duì)中方商標(biāo)然后棄之不用。如在1994年1月18日震動(dòng)中國飲料業(yè)的百事可樂與天府可樂在重慶“聯(lián)姻”，曾一度被作為國宴飲品，被民眾視為民族飲料象征的天府可樂從此在市場(chǎng)上銷聲匿跡。為此香港的一家雜志還發(fā)表評(píng)論稱百事在中國攻克了一塊最難攻克的堡壘，中國軟飲料業(yè)的半壁河山已被洋人占去。

2．股權(quán)控制策略

外方表面同意，合資企業(yè)在經(jīng)營期限內(nèi)對(duì)雙方商標(biāo)都可使用。但在實(shí)際經(jīng)營中，外方卻利用控股地位將中方商標(biāo)閑置，使用自己的商標(biāo)，并利用合資企業(yè)的資金為自己的商標(biāo)大作宣傳。合營期限一旦屆滿，原中方著名商標(biāo)由于不使用而在市場(chǎng)上為人所淡忘，而中方對(duì)外方商標(biāo)無權(quán)繼續(xù)使用，外方在此時(shí)便會(huì)提出可繼續(xù)使用其商標(biāo)，但須支付高額許可使用費(fèi)的要求。為了達(dá)到這個(gè)目的，外資總是想法設(shè)法達(dá)到控股地位。

3．自然淘汰策略

在并購協(xié)議約定雙方的商標(biāo)都可使用，但同時(shí)限定主產(chǎn)品、新產(chǎn)品用外方的商標(biāo)，老產(chǎn)品用中方原有的商標(biāo)，然后外方通過產(chǎn)品的升級(jí)換代逐步將原中方的名牌淘汰出市場(chǎng)，達(dá)到在商標(biāo)權(quán)上完全控制中國的國內(nèi)市場(chǎng)的目的。如在洗衣粉行業(yè)，上海的白貓、廣東的高富力合資后，外方利用我國名牌廠家的生產(chǎn)能力和銷售渠道，推銷他們高價(jià)的碧浪、汰漬，而把我們的產(chǎn)品打入冷宮。又如廣州肥皂廠的潔花牌香皂與美方合資后，很快被海飛絲、潘婷取而代之。

4．冷凍策略

在1994年上海牙膏廠與聯(lián)合利華合資之前，“美加凈”牙膏在中國已經(jīng)是家喻戶曉，年銷量達(dá)到了6000萬支，產(chǎn)品的出口量全國第一，但當(dāng)它被折價(jià)1200萬元投入合資企業(yè)后，立刻被打入冷宮，代之而起的是露美莊臣，到1997年，聯(lián)合利華停止在各種媒體上投放美加凈的廣告，但在同時(shí)又在潔諾的廣告上不遺余力的大量投入。

5．全面收購策略

外資通過全面收購國內(nèi)被國人所熟悉的并有良好市場(chǎng)效應(yīng)的品牌企業(yè)，達(dá)到迅速搶灘中國市場(chǎng)的目的。2004年2月德高漢高公司與上海輕工控股集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，全資收購“熊貓”品牌，成為熊貓品牌的新所有人，而原所有人上海輕工控股集團(tuán)全資子公司上海海文集團(tuán)將不得使用熊貓品牌標(biāo)志，漢高收購在中國擁有較高知名度和市場(chǎng)占有率的熊貓牌粘膠最終目的也即是能夠更快地?fù)屨贾袊�市�?chǎng)。

還有很多專利技術(shù)方面的陷阱，我們無法一一去羅列，對(duì)于這些陷阱我們要高度引起重視，一定要聘請(qǐng)高水平的知識(shí)產(chǎn)權(quán)專業(yè)律師進(jìn)行籌劃。

三、并購、合資前的知識(shí)產(chǎn)權(quán)評(píng)估

多年前，筆者參與了幾宗國內(nèi)上市公司的收購案，被收購企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)被簡(jiǎn)單評(píng)估后，與有形資產(chǎn)合在一起打包賣掉了，無論是收購方還是被收購方都沒有將知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)認(rèn)真看待。如果說現(xiàn)在國內(nèi)大型企業(yè)在引進(jìn)外資時(shí)，不重視對(duì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的評(píng)估，有點(diǎn)求全責(zé)備了。但是國內(nèi)的企業(yè)在與外資合作時(shí)，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面還是屢屢中招，我們需要重新看待知識(shí)產(chǎn)權(quán)的評(píng)估。

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